优衣库创始人：在中国开3000家店还是不够

来源：财富FORTUNE

尽管上半年由于疫情防控措施的库创开影响，优衣库（UNIQLO）在大中华区利润遭遇双位数下滑，始人但这家跨国服饰零售巨头并没有打算放缓在中国开店的中国节奏。

在刚刚过去的店还中国国际进口博览会期间，优衣库宣布，不够11月将继续在全国新开10余家店，优衣新店的库创开选址包括长三角增长引擎江苏、浙江，始人和西部直辖市重庆等，中国并首次进入宿迁、店还慈溪、不够宣城这类三四线城市。优衣截至10月底，库创开优衣库在中国已开设超过900家店铺。始人两年前，创始人柳井正（Tadashi Yanai）曾表示，他期望中国店铺数量达到3000家。

近日，在接受《财富》（中文版）专访时，柳井正修正了这个计划——他认为，3000这个数字依然是不够的。

柳井正解释，按照人口比例计算，日本有1.2亿人口，优衣库在日本已经开了800多家店铺。相比之下，中国有14亿人口，而且未来发展的势头还很足，3000家店铺“是我们一个最低的目标”，他说。

与此形成对比的是，近期，快时尚巨头盖璞（Gap）选择出售中国业务，彻底退出这个曾经重要的市场。7月，ZARA母公司Inditex宣布，旗下三个姐妹品牌全线退出中国。

事实上，受供应链、原材料、消费者行为变化等多方面影响，“唯快不破”的快消服装行业在近几年整体慢了下来。

但这家诞生于日本的全球休闲服装品牌是个例外。

10月，优衣库母公司迅销集团（Fast Retailing）发布2022财年财报。集团总营收同比增长7.9%，优衣库作为核心品牌贡献了超过八成的营收；集团归母净利润同比大涨60.9%。虽然日元贬值一定程度上推高了业绩，但剔除汇率影响，2022财年迅销集团仍创下利润新高。

该财年，优衣库在大中华区的营收占总营收的23.4%。进入中国30年后，中国已经成为优衣库仅次于日本本土的第二大市场，也是最重要的海外市场。柳井正也曾强调中国市场的重要性，坦言优衣库的成功“有一半要归功于中国”。

将增长的希望更多寄予海外市场，和日本本土现状有关。疲软的日元汇率已经对日本经济产生结构性挑战，并在过去两年造成了前所未有的贸易逆差。日本国内通胀创下40年来新高，日本经济产业省的报告指出，消费者特别减少了在服装和配饰方面的支出。

在这样的背景下，海外，尤其是中国，成为优衣库最关键的增量市场。但相比优衣库在东南亚的高歌猛进，在中国面临的难题显而易见：过去几年里，外资品牌在中国的竞争环境正在发生变化，中国这个庞大的市场催生了大量本土竞争者，直接影响消费者行为。

柳井正对“竞争者”有自己的定义。相对以SHEIN为代表的国际国内市场上层出不穷的、同行业的模式和技术创新，柳井正相信品牌的个性和定位更加重要。他认为SHEIN主要是追求时尚趋势，而优衣库与之有很大的不同。

独特的定位，曾经让这家诞生于经济下行期的企业不仅成功“过冬”，还在日本30年的通缩期间实现了飞跃。

和追赶流行趋势的其他快时尚品牌相反，优衣库生产的是“以可持续为目标的服装”。柳井正对此有一个形象的表述：“优衣库最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服饰，而是可以穿一辈子的品质衣服。”

为消费者提供质量优良、价格合理的产品，这种理念迎合了消费者在经济衰退期个性化意识淡化、追求性价比的心态，让优衣库在上个世纪末重塑了日本的服装行业，也让柳井正成为了日本首富。

两年前，谈及新冠疫情影响时，柳井正对媒体表达了乐观态度：“一个时代已经过去了，疫情可能是迎来新时代的契机，我是有这样一个期待的。”

对优衣库来说，这确实是一个全新的时代——崛起于日本通缩年代的优衣库，目前面临的是该国40年来最严重的通胀。不过对于诞生在“寒冬”中的优衣库来说，时至今日，抵御严寒的方式不再只是它的轻羽绒。

您曾经透露在中国市场的目标，是开设3000家店铺。但疫情和国际关系的不确定性、喧嚣的舆论场，带来了巨大的生产经营、税收和品牌的风险，您觉得这个目标还能实现吗？

柳井正：我们觉得优衣库在中国目标开3000家店铺还是不够的。因为按照人口比例来算的话，日本有1.2亿人口，我们已经开了800多家店铺了。中国有14亿人口，而且未来发展的势头还很足，所以我们认为3000家店铺是我们一个最低的目标。我们不是说只开3000家店铺就成功了，就结束了，我们重视的是人才培养。也就是说这3000家店铺分别都要有非常坚实的经营基础，每一家店铺都能够让来购物的顾客得到最高的满足，所以我们的店员和店长需要是可以自发地、自觉地、自立地去从事经营，我们的目标是这样的。

您觉得要实现开3000家店铺的目标，最关键的一点是什么？

柳井正：我觉得最终的关键还是在于人才，如果我们的员工不是世界第一的话，我们这个企业也不可能成为世界第一。那么这个人才，包括我们的经营团队，他们要有自主的、自立的经营头脑。不光是店长这样的领导者，还包括我们的每一个店员，因为如果我们在中国有3000家店铺的话，店员每天要一件一件地把衣服卖出去。

另外，人才也是要基于信息化的，因为现在是一个信息化的时代，经营要以信息为基础，而且现在电商和实体店铺已经是无缝连接了。要在这个基础之上实现最好的经营，我觉得我们关键还是在于人才。

以10年为期，请您预测一下优衣库消费者的消费行为将发生什么重要转变？未来门店的最终形态会是什么？

柳井正：我认为我们所有的店铺，在全球每一家店铺都要成为当地不可或缺的一个存在。比如，在未来，你可以通过电商在我们仓库里随时买到你想要的商品，没有任何缺货的情况。在我们的实体店，你也可以通过一些虚拟的科技来选择我们的服装。目前我们优衣库最先进的店铺我认为是伦敦律政街店，我们希望把他们的模式推广到全球所有店铺。同时要不断地通过打破重建来更新我们的店铺，让虚拟空间和实体店铺有一个更好的融合。

另外，我们有一句话叫做“店铺它是为顾客而存在的”，它不是为了我们企业经营者，不是为了我们的股东，也不是为了我们的员工，而是完全为了顾客而存在的，所以要让顾客能够得到超出他期待的惊喜，否则我们这个店铺是无法生存下去的。因此虽然我们的店铺在不断的增加，但是在未来，我们要努力让每一家店都成为被消费者选择的店铺。

作为企业领袖，驾驭危机已成为其职责的核心命题之一。从人类历史的过往以及当下的危机中，您认为我们学到的最重要的一点是什么？

柳井正：我认为危机同时也是机遇，因为越是处于危机的情况下，人越是要思考如何才能生存下去。这不光是一个经营问题，也是我们的员工，我们的组织，包括每个经营者都要思考的本质性问题。目前全球都处于危机的状态，而我们是一家全球企业，我们在各个国家也要成为代表各个国家的一个品牌、一个企业。为了在全球实现和平，让每一个人都能够充满活力、充满自信地去工作，就要通过我们的店铺去帮助实现这样的愿景。越是处于危机的处境之下，越是要带着希望去工作，这样才能打破和克服危机。（财富中文网）

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