如意科技集团被执行超90亿，曾想夺取国际时尚话语权的山东人怎么了？

发布时间：2025-07-09 13:32:53 来源：引以为荣网 作者：综合

从公司历程和国际市场来看，意科相比于其他中国纺织品牌或者企业选择的技集产品价格优势路线，当年的团被山东如意科技集团很大程度上是一个“另类”：它几乎从一开始就选择了“高举高打”的道路，不仅绕开了“价格战”的执行曾想泥潭，更是超亿直接向海外奢侈品市场进军。凭借着一路买买买，国际可谓赚足了眼球。时尚山东

“买买买”的话语资产并购模式，某种意义上是意科时尚品牌出海的一种道路尝试：如意集团希望通过资本的力量，在国际时尚发源地大肆收购，技集让国际时尚品牌“为我所用”。团被但事实显示，执行曾想大肆收购理论上虽然可以帮助它建立一个时尚帝国，超亿但现实中很容易带来一系列资金和债务问题，国际甚至影响其自身基本盘。时尚山东

如意集团的经历，某种程度上也提示其他中国企业：需要注意资本出海过程中的“并购陷阱”。此外，买下一个品牌，不意味着能够成为一个品牌。资本收购不意味着一了百了，相反，在国际运营等方面中国企业还有大量功课要补。

“买买买”只是中国追求时尚产业话语权的一种途径，买到手之后的妥善经营、自主创新同样重要。

被执行总金额超90亿元，“中国LV”在对外收购中“熄火”

天眼查APP5月11日信息显示，山东如意科技集团有限公司成为被执行人，执行标的逾1.49亿元人民币。这已经不是如意集团本月第一次“上榜”。中国执行信息公开网显示，5月9日，该公司新增两条被执行人信息，执行标的分别为6.8亿余元、110万元。

综合天眼查APP等信息来看，山东如意科技集团有限公司如今存在多条被执行人、失信被执行人、终本案件、限制消费令等信息，被执行总金额超90亿，未履行总金额超46亿。

如今深陷债务和信誉危机旋涡的如意集团，曾被视为“纺织界之光”。

如意集团现任掌舵人邱亚夫接手山东如意（当时为“如意毛纺”）时，企业的境遇是毛纺织行业凋零、产品过剩、企业在市场竞争中节节败退、债台高筑……邱亚夫上任后，做了两件事：提高效率、鼓舞士气；向国外先进技术学习。

当时1克羊毛国内最多拉到40米，但用国外的技术却能拉到200米。在“对标意大利，争做国际一流”的口号下，如意集团引进人才、重金买入设备、联合高校搞研发。后来，该公司推出高效短流程嵌入式复合纺纱技术“如意纺”，能将1克羊毛拉到500米。在小羊驼绒上，该公司还组建了攻关小组，率先织出“软黄金”。这款布料每米售价6.8万元，是当时世界上最贵的面料之一，依然供不应求。

在高速发展下，该公司很快成为时尚之都米兰在国内的唯一供应商。全球顶级服装品牌BOSS、阿玛尼等都将该公司指定为面料生产基地。扬眉吐气的山东如意集团，很快发现了产业链的一大现实：中国的一米“如意纺”能卖到上万元，但国外品牌用这一米面料做成的衣服，却可以卖几十万。

身为纺织巨头的山东如意，转身开始向高端服装、奢侈时尚界进军。

当时的市场环境有一个特点：中国服装往往和“廉价”挂钩，同等品质的中国品牌容易被消费者忽视，自创品牌这条路并不好走。在如意集团看来，既然行情这样，那么中国服装行业追赶国际水平的最优路径就是“买”，通过资本的力量，让国际时尚资源为我所用。放眼奢侈品行业，彼时的LVMH、历峰集团（江诗丹顿）、开云集团（GUCCI）是通过并购这条道路做大的。

如意集团很快开启了并购道路：2010年，如意科技斥资约50亿日元收购日本瑞纳（曾是日本第一大服装品牌运营商）41.18%股权。随后历年间，如意科技先后拿下德国男士西装Peine Gruppe的多数股权、收购法国轻奢集团SMCP、斩获英国奢侈品老牌雅格狮丹……据不完全统计，这些收购花费总计超过350亿元。但是一系列问题很快涌现出来。

从外部来看，如意集团早前收购的Bagir集团、Bally品牌先后曝出如意的钱款未能如约到账问题。在2019年，世界信用评级公司穆迪将山东如意的企业家族评级从B3下调至Caa1，并将前景展望改为负面，理由是考虑它其即将到期的巨额债务，担心其再融资风险增加。

资金问题已经跃然纸上。

就内部而言，如意集团的债务问题也在爆发。供应商追债，屡屡将如意集团告上法庭。

从崛起到摔跤，如意集团为何因为对外收购屡屡折戟？

从现有资料来看，一方面，收购对象加剧了如意的资本压力；另外一方面，不少被收购的品牌未能发挥预期的效果。同时，不管是资本调度还是国际运营方面，如意集团都暴露了自己的不少短板。

“扶不起的洋牌子”，让如意掉入海外并购陷阱？

从并购的角度来看，如意集团的对外收购耗资不菲。

在2010-2019年间，如意集团的并购步伐横跨日本、韩国、德国、法国、英国、瑞士、美国等多个国家，其中不乏逾100亿人民币的大手笔。彭博社在其2018年11月的文章中，将如意集团称为“中国的路威酩轩”（China’s LVMH）。

在彭博社看来，如意集团对某些品牌自身的问题并不是毫无察觉。该文章援引了邱亚夫自己的表态：“我们购买的一些品牌，虽然是传统品牌，享有很高的消费者认可度，但其经营业绩远非理想……我们需要给他们时间，比如五年，让这些品牌盈利。”

这隐隐约约暴露出一个问题：很多被收购对象，商业产出能力几乎是空的，仅仅是“金玉其外”。

如意集团的出海首秀，就出现了这个问题。

2010年7月，身为面料厂商的如意集团拿下日本百年服饰集团瑞纳（Renown），用当时约为3.1亿元人民币的成本获得了该集团41.53%的股权。这笔交易当时是中国企业对日本上市公司最大的一笔投资。瑞纳的历史可以追溯到1902年，它后来凭借手中有日本西装NO.1之称的都本（D‘URBAN）等王牌品牌，一度成为行业内的巨头。这个角度来看，瑞纳是知名品牌无疑。

但是在如意收购之际，瑞纳其实已经日薄西山。到2009年，瑞纳已经连续四年亏损。其2009财年年报显示，期内营业收入同比减少17.3%，为1290亿日元，净亏损109亿日元。彼时的瑞纳，市值较巅峰时期缩水了90%，正在靠卖资产、卖楼、卖股权、转让品牌来“续命”，裁员和减少开支已经是家常便饭。在收购签约仪式举行当天，瑞纳股票在东京交易所涨停，从130多日元飙升到190多日元。

站在这个角度上，不少人都觉得，这样的收购属于某种程度上的“接盘”。据报道，如意掌舵人邱亚夫当时表示，“就算瑞纳最终不能起死回生，我们从它那里看到自己的差距、学到管理经验，也值了。”如今来看，从商业发展的角度来说，这样的初衷或许无可厚非，甚至可以说是好的；但是从一家企业的运营来说，这样的“学费”未免也太贵了——而且还不止一份。

收购后，如意需要用自己的钱去填瑞纳的窟窿，但瑞纳的经营状态并没有得到太大的改善。在2010年（收购次年），瑞纳营收同比下降17.27%，2011年下降43.24%。瑞纳净利润大额亏损虽然在如意入主的三年内被大幅追平，但是该品牌一直在盈亏线上挣扎。2020年，瑞纳进入破产清算，当时不乏观点认为，瑞纳资金链断裂，是因为如意集团没法给它输血了。

这让人开始担心一个更大的问题：如意集团自己的血库空了。

2019年年度报告显示，期内如意集团营业收入录得同比下滑13.39%至约11.5亿，归属上市公司股东净利润录得同比下跌51.35%至4816.95万元，归属上市公司股东扣除非经常性损益净利润录得大跌66.43%至1628.54万元。值得注意的是，截止到报告期末，如意集团经营活动产生的现金流量净额出现了负值，约为-2.317亿元，同比暴跌了351.75%。如意集团决定，2019年度不进行利润分配。

头疼的是，与瑞纳一样“吃奶还长不大”的孩子不止一个。

比如利邦，它被如意集团收购的前一年，巨亏4.41亿港元。

并购需要钱，没有钱那就只能借。事实上，如意集团并购所用大部分资金，是一年内需偿还的短期融资资金。如意为此发行过公司债、抵押贷款、担保贷款，近10年内总共花去了约400亿。一次次举债并购，为后来的债务危机埋下了伏笔。

广慧并购研究院院长俞铁成曾指出，“短钱长投”是中国企业并购的一大财务“恶疾”，企业并购所用的资金大部分都是一年期内需偿还的短期融资资金。这犯了并购中最忌讳的“资金期限错配”错误，因为企业并购一般都是长线投资行为，资金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的时间。当短钱长投积累到一定阶段时，集团资金链就一定会出问题。

如果说如意集团买下来的所有品牌都“不争气”，其实也不恰当。

法国时装集团SMCP虽然2020财年销售额虽然同比下降22.9%，但在其第四财季，表现较好的亚太地区销售额已恢复正增长。其数字领域2020财年销售额增长27.6%，仅第四季度销售额就增长了43.1%。此外如意集团拿下的莱卡（LYCRA），它在面料技术方面积累了很多优势，有利于该公司向上布局。但是在新冠疫情冲击全纺织行业的当下，局部的优势已经无法挽回全面的劣势。

从国际运营的角度上来看，如果如意收购的品牌仅仅是亏损问题，恐怕情况还不至于惨。

“洋品牌”击鼓传花，缺乏国际运营经验的企业会是“接盘侠”吗？

百年洋牌+瑞士匠造+欧洲设计，放在20年前这样的噱头一出来，一个牌子可以说十拿九稳。

可现实很惨淡。如意集团收购的瑞士皮具品牌Bally，该品牌1851年在瑞士成立，主要生产销售奢侈皮鞋（乐福鞋、冬靴等）以及男女装和配饰（包括皮带、手袋和钱包）。但是1976年以后的短短四十年，该品牌已经五易其手。

Bally创始人将Bally出售给瑞士军事集团Oerlikon-Bührle，后来美国私募基金Texas Pacific Group将其收购，并在恢复盈利、实现三年两位数增长后转手JAB集团套现。如意集团买下它时，已经是Bally的第五任主人了。此时，很多问题已经悄然埋下。

多年的买卖，让Bally已经变成了一个击鼓传花的游戏。中途经手的几任主人，几乎都在等待一个“接盘侠”的出现，好让自己套现离场——频繁更换的所有方、频繁更换的设计师和设计风格，已经让Bally失去了和全球甚至是瑞士顶级奢侈品牌角逐的实力和名气。

站在这个角度上，恐怕不是Bally带着如意杀入高奢的圈子，而是要如意带着它杀回去了。

那么问题出现了：站在纯商业的考虑来看，如果自己能站得更高，为何要花钱买个“后腿”？

更让人头疼的是，如意的奢侈品运营理念，早已是外界争议的一个焦点。

利邦集团旗下的Gieves Hawkes，长期主打“英国皇室特许”的高端定位。但是在被如意集团收购后，被放进了各种“奥特莱斯店”——销售名牌过季、下架、断码商品的折扣购物中心。这在外界看来，是完全错配了高奢品牌的市场位置。形象地说：这相当于在收购前，如意的想法是通过购买高奢品牌，进入对应市场；但是买下高奢市场的品牌后，如意却选择了离开。这是外界很难接受的地方。

现在来回顾山东如意集团的海外并购过程，多少有些“上帝视角”。如果当年身在其中，我们未必就能看清楚其中的利弊是非。但在国外所谓China’s LVMH称谓之下，如意集团因海外并购命运急转直下，如今债台高筑，麻烦不断，某种程度上依然是可以提供一些经验的。

资本出海是中国综合实力和商业发展演变的一个体现，本身是没有问题的。不过中国企业在海外并购过程中，除了合规性等常规问题外，还要考虑自己资金成本、跨界难度等综合条件，避免出现“嚼不烂”的问题：不仅不能很好地从并购中汲取养分，甚至会危及自身。

品牌并购只是商业环节之一，中国企业在买来品牌之后，要会“养”和“用”。不能用收购代替自身发展，简单将买来的品牌上线几个中国电商平台，发几份广告就草草了事。中资收购的外国品牌，在海内外市场后续都应该在本地化和市场运营上继续发力，这个工作其实本就是“向国外学习”的一部分。

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